Entretien avec Olivier Jaillon, Chief Enablement Officer de La Parisienne

QUAND UNE ENTREPRISE FONCTIONNE SUR LE MODÈLE D’UNE MÉTHODOLOGIE PLUTÔT QUE SUR CELUI D’UNE HIÉRARCHIE

ALCDM

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    Qu’est-ce qui résonne pour La Parisienne dans le concept de l’évènement À La Croisée Des Mondes ?

On essaie à La Parisienne d’implémenter des modèles de leadership qui sortent des sentiers battus ! C’est notre ADN et une vraie volonté de ma part. Ce qui résonne le plus, sur ce point précis, c’est la vision interdisciplinaire, les regards croisés entre le monde civil et le monde militaire.
Le marché porte un vif intérêt et une forte appétence pour notre stratégie. Ce qui peut poser problème et faire la différence, c’est l’exécution. Il faut entendre le capital humain et c’est pour cela que l’exercice du leadership à tous les « étages » est primordial. Comme nous attachons une grande importance à l’humain, avoir des retours d’expérience du monde militaire, littéraire, politique et une vision à 360 nous sera précieux, je pense.

 

    Qu’est-ce que vous attendez de cette épopée ?

Vous parlez de porosité. Je pense que c’est un mot essentiel. Il faut que l’organisation devienne extrêmement poreuse à des retours d’expérience tel quel celui que l’on va vivre avec le monde militaire. C’est une « population » que nous n’avons pas l’habitude de côtoyer et qui a une problématique de leadership très développée. Nous espérons beaucoup de porosité de ce point de vue ! Évidemment, j’ai aussi une attente sur des échanges relationnels profonds. Parmi nos invités, il y a des membres de l’équipe de direction, des partenaires avec lesquels nous travaillons mais aussi des actionnaires. Moi ce que je veux, c’est casser ces barrières et ces compartiments habituellement assez étanches entre les actionnaires en haut, l’équipe de management et puis les partenaires qui sont extérieurs à la société. Au risque de me répéter, je souhaite faire tomber les barrières entre chacun pour que cet écosystème soit plus proche et je suis convaincu que chacune et chacun de nous portent un intérêt commun pour le leadership. Le but final est d’optimiser les modes de fonctionnement, la fluidité, la communication autour de thématiques communes.

    L’édition 2019 portera sur le thème de la transmission. En quoi est-ce une question qui vous est chère ?

C’est une thématique qui me parle tout particulièrement. Mon grand objectif de vie professionnel est d’arriver à créer des systèmes qui subsistent de manière autonome à un fondateur. Je pense que le one man show, c’est le leadership des années 80-90, et que ce concept est obsolète ! Vous parlez aussi de principe de subsidiarité, c’est extrêmement important pour moi. À titre d’exemple, chez nous, tous les lundis, nous présentons à l’ensemble des collaborateurs les opportunités business en cours et les soumettons à leur vote via une application. Ce sont eux qui décident si « on y va ou pas ». Subsidiarité et transmission, pour moi, ces deux notions vont de pairs. A partir du moment où vous arrivez à avoir une organisation qui s’auto régule, qui a une forme d’autonomie, je pense que vous avez gagné le pari de la transmission. Le problème éventuel demeure dans les organisations qui conservent la décision et le savoir sous une forme pyramidale. À partir du moment où vous écrasez les structures, c’est alors la mise en œuvre du principe de subsidiarité. Chacun a un rôle dans l’entreprise, est responsable, ce qui lui donne une autonomie dans la prise de décision. La question est donc la suivante : comment fait-on redescendre dans la structure assez d’autonomie pour que la transmission se fasse de façon organique et naturelle et qu’elle soit quasi invisible ? J’ai envie de me dire que demain, je peux m’en aller et que La Parisienne continuera sa vie. Je ne crois pas tellement à la transmission d’homme à homme mais beaucoup à la transmission d’homme à orga. Je suis très sincère.

    Nous savons que vous placez la subsidiarité au cœur de votre méthodologie (Bespoke). Quelle en est votre définition ?

Je crois qu’il y a eu beaucoup de « blabla » autour de la subsidiarité, l’entreprise libérée et ces sujets… La manière dont on le voit, c’est qu’il faut créer des zones de liberté parce que la subsidiarité, cela ne veut pas dire ne pas avoir de barrière du tout. Cela veut dire créer, à l’intérieur de l’entreprise, des règles que l’on définit de manière collective. En revanche, il faut digitaliser au maximum car à mon sens ces règles doivent être aujourd’hui formalisées, documentées, traçables de bout en bout. C’est comme lorsque l’on est dans le ventre de notre mère, j’aime les images, on touche les parois et on garde toute notre vie ce besoin d’avoir quelques repères. La subsidiarité, ce n’est pas la liberté absolue ni ce fantasme de l’entreprise libérée, c’est définir les limites que l’on peut s’approprier, que l’on peut toucher psychologiquement et dans lesquelles on peut évoluer de manière sereine, sans que cela devienne trop anxiogène.

La dimension digitale ne doit pas être oubliée. Nous sommes passés d’un monde où l’on apprenait, où il y avait de la mémoire à un univers où l’on accède aux informations en un instant. La compétence aujourd’hui c’est de pouvoir accéder au savoir de manière efficace et rapide. Quand on implémente ce framework, il faut donc impérativement le penser de manière digitale pour correspondre aux modes de fonctionnement et usages actuels.

    Quel parallèle imaginez-vous entre la méthode Bespoke et l’organisation militaire ?

Je vais être très humble, j’y vais avec un esprit d’enfant car je ne sais pas bien comment fonctionnent les opérations militaires. J’imagine que lorsque l’on aborde une opération, les choses sont extrêmement cadencées, planifiées, prévues en prenant en compte dès le départ les risques et les remédiations éventuelles. Et j’en passe… Faire avancer une entreprise sur la base d’une méthodologie plutôt que sur celle d’une hiérarchie, c’est ce que l’on fait à La Parisienne. J’imagine que le fait de mettre en méthodologie et en musique des objectifs, des KPIs, des risques, des targets, des remédiations… c’est quelque chose qui se rapproche plus d’une organisation militaire que d’une organisation traditionnelle. C’est du moins ce que j’imagine mais nous sommes là pour voir et pour apprendre ! Ce que j’attends d’À La Croisée des mondes, c’est cette méthodologie et je le redis la porosité à tous les niveaux. Quand on appréhende cette notion de porosité, on apprend, j’en suis convaincu, à se mettre à la place de l’Autre. Et si nous arrivons à recréer ça à l’intérieur, c’est ce que nous reflèterons à l’extérieur. C’est mon souhait pour l’entreprise !

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